S’appuyant sur un projet de recherche de six ans à la Graduate School of Business de l’Université de Stanford, James C. Collins et Jerry I. Porras ont pris dix-huit entreprises vraiment exceptionnelles et durables et ont étudié chacune en comparaison directe avec l’un de ses principaux concurrents. Ils ont examiné les entreprises depuis leurs tout débuts jusqu’à nos jours – en tant que start-ups, en tant qu’entreprises de taille moyenne et en tant que grandes entreprises. Tout au long, les auteurs ont demandé : qu’est-ce qui différencie les entreprises vraiment exceptionnelles des entreprises de comparaison et quelles étaient les pratiques communes suivies par ces grandes entreprises durables tout au long de leur histoire ?
Rempli de centaines d’exemples spécifiques et organisé dans un cadre cohérent de concepts pratiques pouvant être appliqués par les gestionnaires et les entrepreneurs à tous les niveaux, Built to Last fournit un plan directeur pour la construction d’organisations qui prospéreront longtemps au XXIe siècle et au-delà.
Les Entreprises visionnaires
Les entreprises visionnaires sont des institutions de premier plan, elles sont largement admirées par leurs pairs et ont une longue expérience d’avoir un impact significatif sur le monde qui les entoure. Le point clé est qu’une entreprise visionnaire est une _organisation_, une institution. Tous les dirigeants, aussi charismatiques ou visionnaires soient-ils, finissent par mourir. Tous les produits et services visionnaires – toutes les « grandes idées » – finissent par devenir obsolètes. En effet, des marchés entiers peuvent devenir obsolètes et disparaître. Pourtant, les entreprises visionnaires prospèrent sur de longues périodes, grâce à de multiples cycles de vie de produits et à des générations de dirigeants actifs.
Ils sont plus que réussis. Ils sont plus que résistants. Dans la plupart des cas, ils sont les meilleurs des meilleurs dans leurs industries, et ce depuis des décennies. Beaucoup d’entre eux ont servi de modèles – d’icônes, vraiment – pour la pratique de la gestion dans le monde entier.
En effet, toutes les entreprises visionnaires font face à des revers et commettent des erreurs à un moment donné de leur vie. Pourtant, les entreprises visionnaires font preuve d’une résilience remarquable , d’une capacité à rebondir face à l’adversité. En conséquence, les entreprises visionnaires atteignent des performances extraordinaires à long terme .
Les entreprises visionnaires font souvent de leur mieux par l’expérimentation, les essais et erreurs et les accidents. »
Construire une horloge, pas l’heure
Avoir une idée géniale ou être un leader visionnaire charismatique, c’est « dire le temps ». Construire une entreprise qui peut prospérer bien au-delà de la présence d’un seul dirigeant et à travers de multiples cycles de vie de produits est une « construction d’horloge ».
Les bâtisseurs d’entreprises visionnaires ont tendance à être des constructeurs d’horloges, pas des chronométreurs. Ils se concentrent principalement sur la construction d’une organisation, la construction d’un compte à rebours. Plutôt que de toucher un marché parfait avec une idée de produit visionnaire et de suivre la courbe de croissance d’un cycle de vie de produit attractif. Au lieu de se concentrer sur l’acquisition des traits de personnalité individuels du leadership visionnaire, ils se concentrent sur la construction des traits organisationnels des entreprises visionnaires. Leur plus grande création est l’entreprise elle-même et ce qu’elle représente.
Le mythe de la « grande idée »
Si vous êtes un entrepreneur potentiel avec le désir de démarrer et de construire une entreprise visionnaire mais que vous n’avez pas encore sauté le pas parce que vous n’avez pas de « grande idée ». Vous devriez être encouragé à retirer de vos épaules le poids du mythe de la grande idée. En effet, les preuves suggèrent qu’il serait peut-être préférable de ne pas être obsédé par la recherche d’une bonne idée avant de lancer une entreprise.
Pourquoi?
Parce que l’approche de la grande idée détourne votre attention de la vision de l’entreprise comme de votre création ultime.
Les entreprises visionnaires sont beaucoup moins susceptibles de commencer leur vie avec une soi-disant « grande idée ». Passer d’une vision de l’entreprise comme un véhicule pour les produits à une vision des produits comme un véhicule pour l’entreprise.
Le mythe du leader charismatique
Si vous êtes un leader charismatique de haut niveau, très bien. Mais si vous ne l’êtes pas, alors c’est bien aussi. Vous êtes en bonne compagnie avec ceux qui ont bâti des entreprises comme 3M, P&G, Sony, Boeing, HP et Merck. Pas une mauvaise foule. Il est indéniable qu’une personne superbe avec un grand charisme fait un grand leader, mais le fait est que vous n’avez pas à vous conformer au stéréotype.
La « tyrannie du Ou »
Le livre utilise le symbole yin/yang de la philosophie dualiste chinoise. Ceci est utilisé pour représenter un aspect clé des entreprises très visionnaires. Ils ne s’oppressent pas avec la « Tyrannie du Ou ». La vision rationnelle qui ne peut pas facilement accepter le paradoxe qui ne peut pas vivre avec deux forces ou idées apparemment contradictoires en même temps. La « tyrannie du OU » pousse les gens à croire que les choses doivent être soit A , soit B, mais pas les deux. Il fait des proclamations telles que – « Vous pouvez avoir du changement OU de la stabilité ».
Au lieu d’être opprimées par la « Tyrannie du Ou », les entreprises très visionnaires se libèrent avec le « Génie du ET ». La capacité d’embrasser les deux extrêmes d’un certain nombre de dimensions en même temps. Au lieu de choisir entre A OU B, ils trouvent un moyen d’avoir à la fois A ET B. Par exemple, une entreprise visionnaire peut être une vision claire et un sens de l’orientation ET un tâtonnement et une expérimentation opportunistes.
Plus que des profits
Un élément fondamental d’une entreprise visionnaire sont des valeurs fondamentales et un sens du but au-delà du simple gain d’argent – qui guide et inspire les gens dans toute l’organisation et reste relativement fixe pendant de longues périodes.
Oui, les entreprises visionnaires recherchent des profits. Et, oui, ils poursuivent des idéaux plus larges et plus significatifs. La maximisation du profit n’est pas la règle, mais les entreprises visionnaires poursuivent leurs objectifs de manière rentable. Ils font les deux.
La rentabilité est une condition nécessaire à l’existence et un moyen d’atteindre des objectifs plus importants, mais ce n’est pas la fin en soi pour de nombreuses entreprises visionnaires. Le profit est comme l’oxygène, la nourriture, l’eau et le sang pour le corps ; ils ne sont pas le but de la vie, mais sans eux, il n’y a pas de vie.
L’une des idéologies de Walt Disney pour l’entreprise était «d’apporter le bonheur à des millions de personnes» et de célébrer, nourrir et promulguer «des valeurs américaines saines».
Lignes directrices pour les idéologies fondamentales
Idéologie fondamentale = valeurs fondamentales + objectif
Valeurs fondamentales = les principes essentiels et durables de l’organisation. Un petit ensemble de principes directeurs généraux ; à ne pas confondre avec des pratiques culturelles ou opérationnelles spécifiques. Ne pas être compromis pour un gain financier ou une opportunité à court terme.
Objectif = les raisons fondamentales d’existence de l’organisation au-delà du simple gain d’argent. Une étoile guide perpétuelle à l’horizon; à ne pas confondre avec des objectifs spécifiques ou des stratégies commerciales.
PRÉSERVER LE CŒUR/STIMULER LA PROGRESSION
Mais l’idéologie de base seule, aussi importante soit-elle, ne fait pas – en effet _ne peut pas_ – faire une entreprise visionnaire. Une entreprise peut avoir l’idéologie de base la plus chère et la plus significative au monde, mais si elle reste immobile ou refuse de changer, le monde passera à côté.
Vous ne pouvez pas continuer à faire ce qui fonctionne une fois, car tout autour de vous change constamment. Pour réussir, vous devez rester en dehors de ce changement.
Il est absolument essentiel de ne pas confondre l’idéologie de base avec la culture, la stratégie, les tactiques, les opérations, les politiques ou d’autres pratiques non fondamentales. Au fil du temps, les normes culturelles, les stratégies, les gammes de produits, les objectifs, les politiques, la structure et les systèmes de récompense doivent tous changer. En fin de compte, la seule chose qu’une entreprise ne devrait pas changer au fil du temps est son idéologie fondamentale.
Explorer, créer, découvrir…
La volonté de progrès découle d’un profond besoin humain d’explorer, de créer, de découvrir, de réaliser, de changer, de s’améliorer. La volonté de progrès n’est pas une reconnaissance intellectuelle et stérile que « le progrès est sain dans un monde en mutation » ou que « les organisations saines doivent changer et s’améliorer » ou que « nous devons avoir des objectifs » ; c’est plutôt une pulsion profonde, intérieure, compulsive, presque primitive. Comme l’a dit Henry Ford, « vous devez continuer de le faire encore et encore ».
Par sa volonté de progrès, une entreprise très visionnaire affiche un puissant mélange de confiance en soi et d’autocritique. La confiance en soi permet à une entreprise visionnaire de se fixer des objectifs audacieux et de prendre des mesures audacieuses et audacieuses, allant parfois à l’encontre de la sagesse conventionnelle de l’industrie ou de la prudence stratégique ; il ne vient tout simplement jamais à l’esprit d’une entreprise hautement visionnaire qu’elle ne peut pas battre les cotes, réaliser de grandes choses et devenir quelque chose de vraiment extraordinaire.
L’autocritique, d’autre part, pousse au changement et à l’amélioration auto -induits avant que le monde extérieur n’impose le besoin de changement et d’amélioration ; une entreprise visionnaire devient ainsi son propre critique le plus sévère. En tant que tel, la volonté de progrès pousse de l’intérieur vers un changement continu et un mouvement vers l’avant dans tout ce qui ne fait pas partie de l’idéologie de base.
Préserver et stimuler
L’idéologie de base permet le progrès en fournissant une base de continuité autour de laquelle une entreprise visionnaire peut évoluer, expérimenter et changer. En étant claire sur ce qui est essentiel (et donc relativement fixe), une entreprise peut plus facilement rechercher la variation et le mouvement dans tout ce qui n’est pas essentiel.
La volonté de progrès permet l’idéologie de base, car sans changement continu et mouvement vers l’avant, l’entreprise – le porteur du noyau – prendra du retard dans un monde en constante évolution et cessera d’être forte, ou peut-être même d’exister.
Des objectifs audacieux
Toutes les entreprises ont des objectifs. Mais il y a une différence entre simplement avoir un objectif et s’engager dans un défi énorme et intimidant, comme une grande montagne à gravir.
Un véritable objectif audacieux est clair et convaincant et sert de point focal unificateur d’effort, créant souvent un immense esprit d’équipe. Il a une ligne d’arrivée claire, de sorte que l’organisation peut savoir quand elle a atteint l’objectif ; les gens aiment viser les lignes d’arrivée. Un BHAG engage les gens – il tend la main et les attrape dans les tripes. C’est tangible, énergisant, très ciblé. Les gens « comprennent » tout de suite ; il faut peu ou pas d’explication.
L’objectif de General Electric était de devenir n°1 ou n°2 sur tous les marchés qu’ils servaient et avoir la vitesse et l’agilité d’une petite entreprise.
Cultures sectaires
Vous n’avez pas besoin de créer un environnement « doux » ou « confortable » pour bâtir une entreprise visionnaire. Les entreprises visionnaires ont tendance à être plus exigeantes envers leurs employés que les autres entreprises, à la fois en termes de performance et de congruence avec l’idéologie.
« VISIONNAIRE » ne veut pas dire doux et indiscipliné. Bien au contraire. Parce que les entreprises visionnaires ont une telle clarté sur qui elles sont, ce qu’elles sont et ce qu’elles essaient de réaliser, elles ont tendance à ne pas laisser beaucoup de place aux personnes qui ne veulent pas ou ne répondent pas à leurs normes exigeantes.
Une culture de type culte peut en fait améliorer la capacité d’une entreprise à poursuivre des objectifs audacieux Big Hairy, précisément parce qu’elle crée ce sentiment de faire partie d’une organisation d’élite qui peut accomplir à peu près n’importe quoi.
Essayez beaucoup de choses et garder ce qui fonctionne
Les entreprises visionnaires font souvent certaines de leurs meilleures actions non pas par une planification stratégique détaillée, mais plutôt par l’expérimentation, les essais et erreurs, l’opportunisme et, littéralement, par accident. Ce qui, rétrospectivement, ressemble à une stratégie brillante était souvent le résultat résiduel d’une expérimentation opportuniste et d' »accidents délibérés ». Ce point est également essentiel dans le Growth Hacking.
Processus évolutif
Le processus évolutif peut être décrit comme « ramification et élagage ». L’idée est simple : si vous ajoutez suffisamment de branches à un arbre (variation) et taillez intelligemment le bois mort (sélection), vous évoluerez probablement vers une collection de branches saines bien positionnées pour prospérer dans un environnement en constante évolution.
- Essayez des choses – et vite
- Acceptez que des erreurs soient commises
- Faites de petits pas
- Donnez aux gens l’espace dont ils ont besoin
- Mécanismes – construisez cette horloge à retardement !
Les entreprises visionnaires développent, promeuvent et sélectionnent avec soin les talents managériaux issus de l’entreprise dans une plus grande mesure que les entreprises de comparaison. Ils le font comme une étape clé dans la préservation de leur noyau.
Bref, ce n’est pas la qualité du leadership qui sépare le plus les entreprises visionnaires des entreprises de comparaison. C’est la continuité d’un leadership de qualité qui compte, une continuité qui préserve l’essentiel.
Du point de vue de la construction d’une entreprise visionnaire, la question n’est pas seulement de savoir comment l’entreprise se comportera au cours de la génération actuelle. La question cruciale est de savoir quelle sera la performance de l’entreprise dans la prochaine génération, et la prochaine génération après cela, et la prochaine génération après cela ? Tous les dirigeants individuels finissent par mourir. Mais une entreprise visionnaire peut continuer pendant des siècles, poursuivre son objectif et exprimer ses valeurs fondamentales bien au-delà du mandat d’un dirigeant individuel.
« C’est la continuité d’un leadership de qualité qui compte – la continuité qui préserve le noyau. »
Pour les entreprises visionnaires, la question cruciale est « Comment pouvons-nous faire mieux demain que nous l’avons fait aujourd’hui ? ». Elles institutionnalisent cette question comme mode de vie, une habitude d’esprit et d’action. Une exécution et des performances exceptionnelles viennent naturellement aux entreprises visionnaires et non comme un objectif final. Mais comme le résultat résiduel d’un cycle sans fin d’améliorations auto-stimulées et d’investissements pour l’avenir. Il n’y a pas de ligne d’arrivée ultime dans une entreprise hautement visionnaire. Il n’y a pas de « l’avoir fait ». Il n’y a aucun moment où ils sentent qu’ils peuvent faire le reste du chemin, vivant du fruit de leur travail.
Ne soyez pas à l’aise – les entreprises visionnaires prospèrent grâce au mécontentement. Ils comprennent que le contentement conduit à la complaisance, qui conduit inévitablement au déclin.
« Ne soyez pas à l’aise – les entreprises visionnaires prospèrent grâce au mécontentement. »
La fin du début
Une déclaration pourrait être un bon premier pas, mais ce n’est qu’un premier pas. L’essence d’une entreprise visionnaire réside dans la traduction de son idéologie fondamentale et de sa propre volonté de progrès dans le tissu même de l’organisation – dans les objectifs, les stratégies, les tactiques, les politiques, les processus, les pratiques culturelles, les comportements de gestion, l’aménagement des bâtiments, la rémunération. systèmes, systèmes comptables, conception des tâches – dans tout ce que fait l’entreprise. Une entreprise visionnaire crée un environnement total qui enveloppe les employés. Il les bombarde d’un ensemble de signaux si cohérents et se renforçant mutuellement qu’il est pratiquement impossible de se méprendre.
Construire la vision
Une vision bien conçue se compose de deux éléments principaux : l’idéologie de base et un avenir envisagé . Une bonne vision s’appuie sur l’interaction entre ces deux forces complémentaires yin et yang. Il définit « ce que nous défendons et pourquoi nous existons » qui ne change pas (l’idéologie de base). Il énonce « ce que nous aspirons à devenir, à réaliser, à créer » qui nécessitera des changements et des progrès significatifs pour atteindre (l’avenir envisagé). Poursuivre la vision signifie créer un alignement organisationnel et stratégique pour préserver l’idéologie fondamentale et stimuler les progrès vers l’avenir envisagé. L’alignement donne vie à la vision, la traduisant des bonnes intentions en réalité concrète.
